Sådan gik det ikke. Hotelsatsningen slog fejl og selskabet var stadig tynget af høje omkostninger. Det førte til en lang årrække med striber af omlægninger og store spareplaner.
Særlig markant blev krisen i 2002, da et stort underskud blev indledningen til effektiviseringsplaner, der helt forvandlede selskabet. De indebar, at SAS gik fra en medarbejderstab på over 35.000 i 2002 til ca. 10.000 i 2018. Trods de massive fyringsrunder fastholdt SAS sine samlede passagertal.
Det var især lavprisselskaberne, der gav SAS problemer. De var muliggjort af flere liberaliseringer i EU's transportpolitik i 1990'erne, der udfordrede de gamle nationale luftfartsselskaber – de såkaldte flag carriers.
De nye lavprisselskaber satsede på lave lønninger og på ruter, hvor de kunne nøjes med en enkel rejseplan, et minimum af service, salg af billetter online og samme type fly. Alle dele udfordrede SAS.
Spareplanerne var store flerårige omlægninger, som bl.a. den store plan, der blev lanceret som Turnaround 2005. I flere perioder blev SAS igen i stand til at tjene penge og sikre fortsat finansiering.
Kommentarer
Kommentarer til artiklen bliver synlige for alle. Undlad at skrive følsomme oplysninger, for eksempel sundhedsoplysninger. Fagansvarlig eller redaktør svarer, når de kan.
Du skal være logget ind for at kommentere.